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为什么大家都提出了新零售？为什么这么多企业都要涌入新零售的战场？新的趋势下，如何让你的产品征服消费者？我们能从销售的金牌企业中，发现哪些营销新密码？

*本文共16923字，预计阅读42分钟

你将会在这篇文章看到：

拆解新零售：一场势不可挡的效率革命

新零售怎么做？学习格力20天新增用户140000+

24年市值做到超400亿美元，一条瑜伽裤打天下，lululemon何以市值超阿迪？

TATA木门：用新零售踹开百亿大门

从亏损2亿到年销30亿，传统企业的新消费品创业，全棉时代能带给我们的启发是什么？

新零售是疫情的救命稻草？穿越周期，深度解读餐饮新零售！

卫哲：传统企业向新零售转型的四个正确姿势

编辑：黄治军 陈婷

来源：尊品传媒（ID:jumping_mag）

▎新零售最早是在2016年10月被提出来的，距今刚好六周年。

过去几年，零售业受到很大挑战。零售巨头沃尔玛、家乐福等纷纷关店。与之对应的是人们似乎很少逛实体店了。很多曾经火爆一时的商场，现在门可罗雀。

而另一边，电子商务看似高歌猛进，不断吞噬线下零售份额，很多人认为互联网公司在掏空实体经济。

事实是这样吗？

根据国家统计局的数据，今年上半年，全国社会消费品零售总额210432亿元，其中网上零售额仅占比25.9%。整个中国的消费品零售总额不但没有减少，反倒在增加。而看似发展迅猛的电商并没有吞噬多少线下零售的份额。

当然，作为一种面向新消费者的趋势，任何人也无法忽视新零售。为什么大家都提出了新零售？为什么这么多企业都要涌入新零售的战场？新的趋势下，如何让你的产品征服消费者？我们能从销售的金牌企业中，发现哪些营销新密码？

拆解新零售：

一场势不可挡的效率革命

▎互联网电商之所以能挑战线下零售，就是因为在人货场这三大零售要素中取得了更高的效率。面对新的挑战，将线上线下的优势结合起来，创造更高效率的零售，就是新零售的使命。

新零售为何被提出？

在新零售提出之前，2015年，很多电商企业逐渐意识到一个严重的问题：电商用户的增速开始放缓。

用户数量增速放缓，电商数量却在迅猛增长。卖家比买家增长快，直接导致一个结果：电商获得一个潜在客户的成本，即所谓的流量成本越来越高，在网上做生意越来越难，互联网的流量红利迅速消失。

原来互联网不是零售的万能药，至少不是速效药。一场由互联网流量危机引发的新零售变革，就这样开始了。

零售的本质要明白

要理解新零售，先要明白什么是零售。

零售其实就是把最终付钱的人（消费者）和货（商品）连接在一起的场。这个场，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个行为。

所以，零售的本质，就是把人和货连接在一起的场。不管技术与商业模式历经多少次变革，零售的基本要素都离不开人货场这三个字。人货场是零售业永恒的概念。

三大逻辑提升新零售

人货场的组合效率

那么，什么是新零售呢？

所谓新零售，就是提升洞察消费者需求，提升人货场运营效率的零售模式与技术。

因此，如何利用移动互联时代的技术，提升新零售人货场的效率呢？著名商业咨询顾问刘润老师认为，主要有三大逻辑。

1.用数据赋能，提升场的效率

我们研究场的时候，有三个关键要素是挥之不去的，或者，我们可以这样理解：研究场的本质，我们必须说清楚信息流、资金流、物流以及这三者之间的组合。那什么是信息流、资金流、物流呢？

（1）信息流

有了交易，人性的为了解决信息不透明的问题，自然而然地在购买决策中会选择货比三家，传统线下的实体门店，就是为了方便解决消费者信息不透明的问题。

但是传统的物理空间，最终都无法根本解决，因为中国市场物理空间太大，区域发展不平衡，所以，消费者只能在力所能及的范围内，相对解决信息不透明的问题。

所以在传统的零售市场，你会发现，诸多平庸的品牌，甚至粗制滥造的产品，均有一定的消费者市场。

而移动互联时代，几乎人人都在上网，移动互联各类应用工具，几乎突破了传统物理空间的限制，将信息的传播与流转发挥到了指数的程度。基于信息不透明造成的商业机会几无立足之地。

但互联网电商在提升信息流效率的同时，缺失了一定的体验性。至少当下是如此。所谓体验性，就是基于场景的感官体验（眼、耳、鼻、舌、身、意）。

那么如何充分利用信息流在线上、线下的不同特性提高零售效率呢？理所当然，最好的办法就是利用数据引流，转到实体店进行有效的体验，进而促进交易。

（2）资金流

零售的本质是交易，交易的本质是物流与资金流的反向流转，移动互联时代资金流的相对于传统有何不同？

就本质而言，似乎缺乏可信性，因为交易的双方或者是两个虚拟的主体，或者有可能是虚拟的第三方担保平台。

相对于人类几千年以来的一手交钱，一手交货，眼见为实的交易习惯，似乎缺乏可信性。当然，互联网上的资金流向更加便捷，更加快速。也不乏安全性。

所以，移动互联环境下的关键技术，便将便捷性与线下的所谓习惯性的可信性结合起来，成为资金交易的必然选择。

这几年兴起的京东白条，阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用，腾讯的微粒贷等，都是通过数据赋能互联网的资金流，让零售不必在便捷性和可信性之间做单选题。

背后的逻辑是通过大数据锁定每个交易主体的消费数据或者流水，自动计算每个人的信用额度。

（3）物流

所有交易，都是物流与资金流的反向流转，传统的线下交易，甚至包换传统电商的1.0版，都是人在有需求的时候找商品。

移动互联主导下的新零售，线上展示是没有边界的，因此，全世界的商品都可以即时呈现在消费者前面。这个时候，重要的是性价比与快，所谓快，是指消费者下单之后货物送达的时间。

用数据赋能物流，本质是送货时间快，送货效率高。

2.坪效革命，提升人的效率

一切商业活动的出发点，是精准满足不同层次消费者的需求与欲望，新零售的本质也是如此，人（消费者）通过场（实体门店、便利店、卖场、社交环境等物理空间）与货（自己需求的产品）发生联系，产生交易。

每个消费者，来到商业氛围的物理空间，均是奔着欲望而来，一般而言，商业空间的欲望是消费，新零售时候，一切社交即成交，因此，物理空间可以不是商业空间，但物理空间人际关系衍生的社交，同样可以产生交易，我们在后文中会详细论述。

所以，基于物理空间的实体门店效率，交易的过程可以用如下公式销售漏斗公式表达，这套逻辑是：销售额 = 流量 × 转化率 × 客单价 × 复购率。

显然，这个公式右边乘出来的数字越大越好。这个公式是传统商业零售环境下，众所周知的逻辑。不过，销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量销售的效率。

在传统的商业逻辑里，均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的销售能力。每平方米的年销售额，用专业术语来讲，就是坪效，即每平方米面积创造的年收入。

在传统的商业逻辑里，无论是流量、转化率、客单价，还是复购率，均是基于线下的物理空间的方式与方法，所以我们经常讲，线下零售的本质就是一句话：地段、地段、地段—— 传统零售，唯有好的地段方能提升上面几个数据的效率。但传统零售基于技术的限制，必然面临坪效瓶颈。

而新零售技术（人工智能、顾客精准画像、全网引流、分享裂变等）突飞猛进的今天，有没有办法利用创新技术提高坪效，甚至发动一场坪效革命，以突破传统的坪效极限呢？

传统的零售逻辑，要想提升坪效，用的是用户思维和产品思维；但是要想实现坪效的质的飞跃，必须颠覆原有的思维框架，依靠交易结构思维，用时代赋予的高效率工具才能做到。

对照销售漏斗公式，四个要素的思维层面的策略分别是：用流量思维取代旺铺思维；社群经济来精准匹配，提高转化率；依托大数据分析用户画像，洞察消费者，增加连带率，提高客单价；凭借优质的产品和服务，让消费者成为会员，建立用户黏性，提升复购率与转介绍的比值。

盒马鲜生一度被认为是新零售的代表

3.用短路经济，提升货的效率

最后，我们谈谈如何提高货的效率？

这里，我们引入一个定倍率的概念，什么是定倍率？定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。比如，100元成本的东西卖500元，它的定倍率就是5。

在传统的商品供应链中，由于供应链过长，交易环节多，产品的用户匹配度不够精准，产品需要库存，所以存在一个严重的问题，那就是定倍率很高。

定倍率是商业世界最基础的逻辑之一，是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低，说明商业的效率越高—— 供应链短、配送效率高、用户需求精准等。

定倍率这中间的差价也叫做交易成本。商业世界，永远有中间的交易成本，换句话说，定倍率永远大于1，有人说可能等于1，这其实还是中了所谓互联网思维的毒，等于1的时候，其实还是在玩数字游戏，只是算法人为改变了，本质上，还是大于1。

移动互联主导的新零售，关于提升货的效率，核心是要缩短商品供应链，减少其中附加的交易成本，这就是我们常说的去中间化、去中心化，创造扁平型的小我组织。

​女性妇科检查常识 处女膜是否会被破坏考虑到社会习惯，未有性生活的女性在体检时一般不做经阴道的妇科检查，以免破坏处女膜的完整性。 这些女性可以改成做经肛门检查。

所谓结构决定性能，零售从业者不仅要有用户思维、产品思维，也要有交易结构思维，优化自己的商业模式，新零售是技术带来了效率的提升与商业模式的变革。那么，如何优化与创新自己的商业模式呢？

首先要做的是基于供应链的优化与重组，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节，甚至是去平台化、去中心化，因为平台如果形成垄断，中心化形成单一中心，则去中间化的短路几无意义，实际上也是推广的交易成本（淘宝负面案例）。

综上，从零售到新零售，多的不止是一个新。商业世界不管有多少种变化，有一个方向永远不会变，就是商业效率的提升，理解了效率，也就理解了新零售。

(来源：综合刘润、笔记侠、品牌联盟)

新零售怎么做？

学习格力20天新增用户140000+

▎2018-2021年，格力电器的销售费用分别为189亿元、183.1亿元、130.43亿元、115.82亿元，四年内减少了近40%。

格力多年来一直是电器行业的龙头企业，然而，随着短视频直播平台异军突起，人们的消费方式发生变化，加之疫情和行业天花板的影响，导致线下店铺营业额明显下降。

对格力而言，当交易模式、消费者、竞争对手发生改变时，要顺应时代变化，并及时调整自己的产业链结构，格力转型新零售已成必然趋势。

格力的线上销售其实开始得很早

格力早在2019年甚至更早已看出未来线上渠道可能会成为电器销售的重要渠道，也为此在2019年成立了格力电子商务公司，董明珠担任其法定代表人。

但是这时格力因为之前的销售模式（格力销售公司－代理商－经销商的自有渠道销售链路及压货返利的销售模式是帮助格力一路成为空调霸主的因素之一）导致与线下经销商绑定紧密，这既是格力称霸电器市场的法宝，却也制约了之后的新零售模式。

在2020年，由于新冠肺炎疫情的影响，线下零售门店几乎停止营业。早已实现电商模式的美的公布2020的一季度业绩显示，营收同比下滑22.86%至580.13亿元；但格力同期的营收同比近乎腰斩，同比下滑49.7%至203.96亿元。

2020年的疫情，充分地让格力认识到建立线上家电渠道的重要性。但是由于准备不足，此时的线上电器大头是美的和奥克斯等，它们都是很早的走了电商之路。

为了挽救格力低迷的市场和吸引大众对格力的关注，身价过亿的董明珠竟然抛头露面，亲自直播。自2020年4月24日董明珠在抖音开启直播首秀后，在后续几个月中持续通过抖音、快手、京东、微信小程序等多个平台进行直播，单日累计销售额由23.25万元迅速提升至百亿元。董明珠本身就带来了巨大的流量，正好与电商新模式直播带货一拍即合。

格力最重要的目标就是战略转型。

格力电器跟经销商利益深度绑定，而经销商把持着实体门店。曾经这种模式确实让格力坐了十几年国内空调行业乃至家电行业的头把交椅。

但在家电电商蓬勃发展的时代，这种模式却拖累了格力的线上渠道。按照董明珠的构想，她想创造一个新零售模式。

为了保障线下经销商的利益，格力电器直播由线下经销商协助引流，并在线上统一转化，之后由线下经销商就近发货。

但是这也让经销商们不满，有可能自己辛苦的引流却为他人作嫁衣。而且因为线下渠道因灵活性不足、多层分销加价而导致产品竞争力减弱，格力取消了经销商入股区域销售公司的权利，改为由格力总部直接控制。

包括主要改革：

1.区域销售公司职能调整、利益重新划分，从过去压货收货等销售职能剥离，赋予运营和服务的新担当，主要是提供市场、品牌维护和物流、售后等；

2.让格力专营店直接从微店格力董明珠店分销平台提货，而格力董明珠店将成为格力全国新的直营平台。

根据奥维数据显示，2021年，格力电器空调线下零售额份额下降1.69%至33.60%，线上零售额份额提升2.53%至31.59%。

发展线上渠道也带来销售费用的减少，2018-2021年，格力电器的销售费用分别为189亿元、183.1亿元、130.43亿元、115.82亿元，四年内减少了近40%。

格力的野心，或者说董明珠的野心可见一斑，她是想做自己的垂直电商。格力董明珠店是这场新零售变革的核心。

线上用户从格力董明珠店下单，附近门店配送商品上门安装；线下消费者从格力董明珠店下单，相应销售额由格力分配给门店；格力董明珠店也向经销商开放批货入口，经销商可通过该店直接向格力总部拿货。

按照董明珠的性格，她肯定不会依赖于现有的几大电商平台，每次她的直播，宣传的也是格力董明珠店。

董明珠亲自上阵直播，让外界感受到了格力渠道变革的决心和紧迫感。格力却显得船大难掉头。

在电商兴起之前，格力自建的线下专卖店渠道是空调主力销货渠道。论自营渠道的建设，无品牌能与格力匹敌。专卖店模式一度还被美的、志高等企业模仿和跟风。在实体店渠道时代越成功，就意味着包袱越重。

因此董明珠并非只注重线上。有记者曾询问董明珠，格力的销售体系今后会不会走O2O（线上线下融合）的模式。

董明珠回复道：只要市场需要、符合消费者需求的，我们就会去做。

由此可见，董明珠并非抛弃了线下。线上与门店融合先有征兆。比如格力与智晓云钉平台的合作，通过绑定格力门店的微信账号，塑造专业品牌形象官人设，通过养号、种草、预热吸引用户关注。

通过对格力线下门店，历史订单、老用户激活、亲友团裂变，在20多天的时间里，新增14万用户。值得学习的就是格力线上线下融合的打法。

作为家电企业的领军品牌，格力充分利用线上线下的融合。从消费者需求出发，增强用户黏性，从而源源不断扩充自己流量池，为今后转化、裂变提供了极大的便利。

(来源：综合电商那点事、云钉)

24年市值做到超400亿美元

一条瑜伽裤打天下

lululemon何以市值超阿迪？

▎创立于1998年的lululemon凭借一条瑜伽裤，用了24年时间就把市值做到超过400亿美元，而adidas用了68年，Nike花了46年。作为一个单品牌，lululemon能够实现如此飞速的成长，个中原因值得深究。

在全球通胀的逆风之下，运动服饰行业金字塔顶寒风凛冽，唯独lululemon大放异彩。

据时尚商业快讯，lululemon近期交出了一份惊艳行业的成绩单，第二季度销售额同比大涨29%至18.7亿美元，最新市值为418亿美元，远远超过adidas成为全球第二大运动服饰品牌，是继Under Armour后，又一个打破运动服饰行业多年来Nike第一、adidas第二格局的运动服饰品牌。

不设立媒介部，不打广告，不用大咖明星代言，lululemon这个品牌到底是怎么做到的？

瞄准细分小众市场

lululemon由创始人Chip Wilson在1998年创立于卑诗省温哥华，最初通过瞄准瑜伽运动这一细分小众市场来切入，并对市面上瑜伽服饰功能性上的缺陷作出改良后快速推向市场。

与此同时，lululemon还通过组织健身活动、邀请专业瑜伽教练担任品牌大使，推广健康和养生的生活方式，并在Facebook和Instagram等社交媒体平台上有针对性地实施奖励计划，培养了一个忠实的粉丝社群。

在精准的产品定位和营销策略下，lululemon靠卖千元瑜伽裤在运动服饰行业站稳了脚跟，并于2007年登陆纽约证券交易所。由于瑜伽服饰的受众大多数为女性，lululemon最初的主要客群也是20多岁或30岁出头的年轻女性。

创新吸引新消费者

再逐步地提高他们的消费水平

随着业务逐渐形成规模，lululemon于2019年制定了围绕产品创新、全方位零售体验和市场拓展三个方面展开了战略布局，并于今年提出升级版的Power of Three x2战略，核心目标进一步细分为男士业务营收翻倍、DTC业务营收翻倍和国际市场营收实现四倍增长。

首先是产品创新。作为品牌最核心的根基，疫情的发生并没有让lululemon减缓创新产品的进程，而是秉持触感科学的设计理念，为消费者研发更多创新产品，用面料科技抢占消费心智。

在产品功能设计上面，lululemon的重心选择放在解决消费痛点上，例如隐形口袋、脚裤反光等。

在品类方面，lululemon也在逐一填补空白。自今年3月以来，lululemon已连续推出鞋履、网球、高尔夫和徒步四个全新品类。lululemon此前收购的智能健身镜Mirror业务也新增了哑铃等配件。

全渠道、全方位的购物体验

早在疫情发生前，lululemon就抢先一步完成了社群的构建和数字化的布局，不仅用直营门店进行展示和销售，还设有瑜伽体验馆和直营电商平台。

虽然疫情发生后该品牌大部分实体门店都遭遇到了暂时停业和客流量大幅减少的冲击，但忠实的消费者与完善的数字化渠道令lululemon在线上市场占据极大优势，不仅抵消了线下业务的低迷，还成为品牌业绩持续提升的主要引擎。

为了能让消费者拥有更加流畅的购物体验，lululemon在疫情有所好转后还推出线上下单门店取货和预约购物的服务，将线上客流引到线下，并加大了对线上课程的投入，让品牌大使在社交媒体平台发布瑜伽、冥想和普拉提等相关的教学视频，与消费者进行互动，不断强化与消费者之间的情感联结。

明确的圈层定位

让lululemon能够持续增长的关键还在于明确的圈层定位。由于瑜伽这项运动的参与者通常为高净值人群，拥有较高的消费力，lululemon动辄上千元人民币的瑜伽裤无形中成为一个门槛，为品牌溢价打下了基础。

除了经典的瑜伽服饰，连衣裙、运动长裤等适合日常穿着的单品也逐渐成为品牌爆款。在每周的上新日前，lululemon品牌大使和门店销售都会在社交媒体平台上进行预告和搭配推荐，备受消费者关注与期待。

lululemon首席财务官Meghan Frank透露，过去一年品牌对大约10%的产品进行了适度涨价，目前还没有遇到任何阻力，代表消费者对于lululemon品牌价值有着高度认可。

积极的扩张策略

2021年该品牌全球新增的53家店中有31家位于中国，今年上半年该品牌在中国又新增了10家门店，并入驻京东开设官方旗舰店。

截至目前，lululemon在中国一线城市运营着40家门店，在二线城市运营25家门店，在三线城市也拥有14家门店。

lululemon还透露，今年第二季度品牌在中国20个城市举办了60多项活动，包括户外瑜伽、舞蹈和冲浪体验等，共吸引2000名嘉宾参加，另有超过10万名消费者在健身应用Keep上参加了品牌大使开设的热汗课程。

有业内人士直言，积极的扩张策略令Nike和adidas在中国流失的市场份额很大一部分流向了lululemon，中国无疑是lululemon继美国、加拿大之外的全球第三大市场，而且正在向第二迈进。

( 来源：LADYMAX）

TATA木门：

用新零售踹开百亿大门

▎TATA已经做到了木门行业的第一，为什么它还要积极拥抱新零售？TATA的智慧门店到底智慧在哪里？当别的经销商生怕转型分走他们的利益，TATA的经销商却先斩后奏为他做新零售，这又是为什么？

从最初3个股东、10万元资金、5个工人、3间窝棚，到今天上万名员工、年产值超30亿元、近2000家门店、TATA渴望拥抱新零售的动力来自哪里？

TATA营销副总经理孟祥雷认为，阻碍家居建材行业发展的最大障碍就是渠道限制。而新零售的出现，能够突破渠道瓶颈，给家居建材行业带来希望和未来。

其中的关键就在于智慧门店。这是TATA新零售目前主要的落地形式。

TATA智慧门店都是新开的，面积在100平方米左右，远小于开在建材城里的数百平方米甚至上千平方米的大店。而且，TATA智慧门店都是社区店，开在大型社区附近，客户一出家门就能体验。

门店智慧四条线

TATA智慧门店的智慧化主要体现在跟客户的沟通和互动上。目前，TATA主要做了四条线，后面还会不断探索新的技术方案，提升客户体验，提高客户转化率。

智慧门店的第一条线是扫码。

在TATA的传统门店，每樘门的边上都贴有一个价签，上面标有价格。

客户进店后，可能先看到门，觉得还不错，然后扫一眼价格，这么贵？TATA木门的价格属于中上，一般单价在3000元以上。

客户看到价格后，如果嫌贵，通常会有两种反应：一种是快速地在门店里转一圈，随便看看，然后离去；另一种是直接掉头离去。

无论是哪一种，对TATA来说，都失去了两个机会。一个是不知道哪些门是客户喜欢的。另一个是没有留下客户的任何信息。

通过扫码，就可以弥补这两点。在智慧门店，每樘门的边上也有一个价签，但上面标示的不是价格，而是一个二维码。

客户想知道一樘门的价格，只能用手机扫二维码，问门店导购都不行，因为她也不知道今天线上是不是有活动。

客户扫了码，进到天猫旗舰店，才会知道实时的最新价格。而客户这么一扫码，就留下了他的信息。

扫码还有一个好处是，客户不会每樘门都扫，一般只扫自己喜欢的，这样一来，TATA就能知道客户喜欢什么，偏好什么，对门店铺货、陈列，以及后端的产品研发都会有帮助。

接下去，TATA准备对扫码进行升级，用电子价签取代纸质价签。除了显示二维码，电子价签还能跟天猫旗舰店同步，实时显示这款门在网店的销量、客户评价等。这样做，可以提升用户对产品的深层次感受，从而提高成交率。

第二条线叫云店。

我们知道，线下门店的面积总是有限的，加上是实体产品的直接展示，门店能够容纳的产品数量就很少。

TATA传统门店面积多在数百平方米，少量旗舰店虽可达到上千平方米，但能够展示的木门最多就几十樘。智慧门店只有100平方米左右，如果按传统方式布置，能够容纳的产品会更少，客户体验从何谈起。

为了解决这个问题，TATA希望在门店建立云店，让面积有限的智慧门店能够拥有无限的展示空间。

刚开始跟阿里合作云店的时候，想到的方案是客户通过门店的触摸屏直接登录到天猫旗舰店，在天猫店里浏览TATA的所有产品。

但是，孟祥雷觉得，客户在门店看到的是实体产品，上天猫店只能看图片，体验感反而下降了。而且，天猫店都是货架式展示，客户很难感觉出TATA木门的价值。

​卸口红一定要卸妆水吗 怎样让口红持久不掉色​口红是很常见的彩妆之一，很多女性在涂口红以后，很少去卸妆，其实这是错误的哦！口红是需要卸妆的，如果不卸妆睡觉，会让唇纹加深，让唇色

那么，能不能让客户进入云店后，看到的不是产品图片，也不是货架式展示，而是家里装修后的3D实景？

TATA找到了智能家装设计服务商酷家乐，让他们根据TATA美式、欧式、简约、田园等不同产品风格，设计出3D的全屋装修实景，客户进入云店，就像走进自己的家，可以推开各个房间的门进去看。

TATA云店不仅可以实景体验，还可以点击购买。现在，进入TATA云店有两种途径。

一种是借助智慧门店的触摸屏。客户在触摸屏上浏览不同风格的装修实景，看到中意的木门，可以直接点击加购。体验结束，云店购物车会自动生成二维码，客户用手机扫码，云店购物车里的产品就会同步到客户的天猫购物车。

另一种是客户用手淘扫一扫触摸屏上的云店二维码，直接在自己的手机上浏览云店，点击看中的木门，就直接进到手淘购物车。

云店的场景式展示，无疑会提升客户的体验，更容易促动客户进行购买。同时，跟扫码一样，客户在体验云店过程中，只要用手机扫了码，TATA就采集了客户的数据。而客户的加购行为也反映了客户喜爱哪些产品。

第三条线是VR。

VR技术在家居行业是应用比较早的，但更多的就是为了一个酷炫，吸引顾客进店。我们希望能够解决购买问题。孟祥雷说。

于是，TATA跟VR公司沟通，能不能做到所见即所得，客户看到什么就可以买回家。要做到这一点，需要一个产品交易平台跟VR对接，而最合适的平台非天猫莫属了。

就这样，TATA、VR公司、酷家乐和天猫进行了合作。客户在VR设备里看到的就是云店里的实景展示，后面对接天猫平台。客户看中哪樘门，用VR枪点击加购，体验完后，和云店一样，扫码同步到客户的天猫购物车。

对于云店和VR，TATA还有一个新创意——跨界合作。

既然云店和VR展示的是家居实景，里面就能放其他品牌的产品，像沙发、花瓶，甚至电器。既然木门可以点击加购，其他产品也一定可以，只要后面链接不同品牌的天猫店就行。

最近，TATA联系了12家不同品类的家居建材商，加入这个VR系统，并准备做一场大活动，现场摆上几十台VR，各个品牌的客户都可以体验，直接选购。

此外，TATA还在做另一个动作—— 跟房产中介合作，把当地城市的新楼盘房型导入实景图库。

TATA智慧门店主要布局在大型社区，尤其是新开楼盘附近。如果社区里的客户到店体验时，在云店或VR里就能看到自己家房型的装修实景，便会有身临其境的感觉。

最后一条线是人脸识别。

利用监控摄像头，客户一进店，就能采集相关数据，然后通过与阿里大数据进行交互，就可以知道客户是谁，是新客还是老客，这个月进店几次，等等。

此外，人脸识别还能帮助店面管理。以前，每天有多少客户进店，可能得靠店长是不是有心去统计。有了人脸识别，不仅可以知道每天、每月有多少客户进店，还能知道同一个客户进店几次最后成交。

现在，TATA智慧门店的装修成本在每平方米2500~2800元。但是，孟祥雷相信，随着整个新零售环境的成熟，硬软件成本肯定会降下来。

而且，TATA智慧门店采用的是模块化装修，当店铺需要搬迁时还可以重复利用。况且，智慧门店开在社区街边，面积小，租金远远低于建材城大店。

还有，相比传统大店一般需要20多人，智慧门店因为智能化和自助化，只需2~3人就够了，人工成本大大降低。

智慧门店跟传统门店相比，效果如何呢？

据杭州城市经理奚志国介绍，开业半年多，100多平方米智慧门店的客流量，已经跟500平方米传统大店持平。智慧门店的订单成交率达到35.7%，接近传统门店38%~40%的订单成交率。

经销商不是外人

很多品牌商或零售商也在探索新零售，也在做智慧门店，但是，它们改造的智慧门店往往都是直营店。为什么？因为摆不平经销商的利益。

TATA有着自己独特的经销商政策。

第一，将家居建材行业的经销合同从一年一签，改成三年一签。

第二，不抛弃不放弃，把经销商视为TATA的家人，各个城市的经销商改称城市经理。

第三，天猫旗舰店只做运营，所有运营费用由TATA承担，线上全部订单自动分配给城市分公司，TATA不收取任何佣金。经销商按批发价从TATA进货，批发价与零售价之间的差额就是经销商的利润。

TATA的慷慨赢得了经销商的极大信任，也收获了经销商的鼎力回馈。有的经销商，自己做好了，就发动亲戚朋友一起开TATA的店。还有的让自己的员工出去到另一个城市开店，做TATA的经销商。

在TATA创始人吴晨曦看来，新零售很简单，就三条。

第一，消费最简单。只有消费者能用最方便的方法买到高性价比的产品，体验到满意的服务，新零售才算好。

第二，利益无障碍。当大家都在封锁自己的利益，不让利益惠及他人的时候，零售就不存在新。

第三，销量最大化。如果做新零售，产品销量没增长，商家没有得到好处，新零售还有意思吗？

或许，这就是新零售最本质的东西。有了这三条，TATA的新零售就算才刚起步，还不清楚这条路会有多长多宽，但是这条路必定走得正确。

（来源：新零售商业评论）

从亏损2亿到年销30亿

传统企业的新消费品创业

全棉时代能带给我们的启发是什么？

位于德国斯图加特的梅赛德斯-奔驰博物馆

▎一家传统 To B 端的医疗企业是如何切入到消费领域，孵化出一个母婴用品领域的头部品牌？又是如何仅用一朵棉花就成功打造出一个棉花王国？

这几年消费领域诞生了非常多的新品牌，然而大家的目光习惯放在新一代品牌上，却容易忽视大品牌和大公司在新品牌上的动作。今天和大家分享一家传统医疗企业推出的新消费品牌案例—— 全棉时代。

因为新的专利无法被认证，稳健医疗被迫转向日用消费领域，推出了全棉时代。

全棉时代的诞生是一次意想不到的结果，也是企业为求生寻找的新出路。

全棉时代首款产品棉柔巾选择从母婴市场切入，依靠纯棉柔巾这一新品类先占据消费者认知。

除了婴儿用品外，随着近年消费升级的趋势，棉柔巾的使用趋向大众化，不再局限母婴人群，而是开拓出卸妆、洗脸、外出旅游携带等新的场景。

在品类拓展上，和其他母婴或家居品牌不同的是，全棉时代是围绕棉这一材料推出跨品类的产品。全棉、全品类和用户全生命周期是它的产品策略定位。

常有传统企业唱衰的论调，而实际上，传统企业往往具有新品牌无法企及的优势，关键是如何利用自身长处，全棉时代在这点继承了稳健医疗母公司在棉花采购、生产和研发端等方面的积淀。

坚持线上线下同质同价的渠道策略

新零售业态下，很多品牌在布局线上线下的渠道时，都存在左右手互相冲击的情况。

作为品牌商的全棉时代，在渠道策略方面有这些原则和坚持：全棉时代从线下门店开始，两年后就酝酿线上布局。坚持线上线下一体化，产品必须同质同价。

因为全棉时代要发自内心地，真诚对待每一位消费者。消费者形成了一种购买习惯：有些产品在线下购买，即时带回家使用。另外一些产品在线上购买，享受折扣和便利。

从2011年到2020年，全棉时代已连续10年参与天猫双11购物狂欢节，除了产品本身的吸引力，更有品牌良好信誉的加成。

全棉时代2020年双11全渠道成交额突破6.6亿元，这个用品质和口碑做了十多年内功的国货品牌，以真实五折让利感恩回馈消费者，同时线上线下不做区隔，始终坚持四个一致—— 产品一致、品质一致、定价一致、仓储一致，保证品质不打折、服务不打折。

做好产品和服务是全棉时代始终如一的坚持和初心，也是越来越多消费者信赖这个品牌的原因所在。

传统企业的转变和创新

作为稳健医疗的子品牌，全棉时代过去十年的发展历史中，除了有企业自身的努力，也和整个时代洪流背景有着分不开的关系。

受2008年金融风暴的影响，全球出口贸易遭受严重打击，包括稳健医疗在内的一大批出口贸易企业面临前所未有的危机。

企业由出口转向内销间接催生了全棉时代的诞生，而因新的发明专利一时无法被海外医疗认证，这又直接逼迫稳健医疗寻找新的出路，从医用转向日用，推出了全棉时代。

第一个阶段是企业为求生从医用进入日用消费品行业。而全棉时代第二次小的转变是和电商时代的接轨。

2014年红杉资本投资了全棉时代，红杉资本中国的合伙人刘星当时接受采访时说到，投资全棉时代是看中了稳健医疗全棉水刺无纺布的专利技术，他们认为这是全棉时代的核心竞争力之一。

在此之前，红杉资本投资名录里更多是像京东、唯品会、聚美优品和美团这类纯互联网的企业。

全棉时代创始人李健全也曾接受采访，表示选择红杉资本的一个原因是红杉资本在电商和互联网的资源，帮助全棉时代接轨电商和互联网时代。

跨越了前两个阶段，全棉时代如今也要面临新的问题：怎样在品类上取得更大的突破、线下线上渠道能不能打通、快手抖音等新媒介环境的变化下，如何和年轻消费者沟通？

要做好这些显然并不容易，除了加大品类拓展和渠道布局外，2018年，全棉时代首次采用了代言人宣传，邀请王俊凯为棉柔巾做代言。

从CBNData明星消费影响力报告来看，代言人效果不错，各项指标反映王俊凯在日化家清品类的带货力位列第三，棉柔巾成为了最被带货的单品之一。

全棉时代是传统企业转型和创新案例中一个典型的代表，借助母公司多年耕耘的医疗研发技术、品控能力等资源切入消费领域。

全棉时代给我们带来的启发是，企业要如何利用自身优势跟上外部变化，不管是被动还是主动，而不是盯着自己的短板。

（来源：综合品牌星球BrandStar、NewMediaLab）

新零售是疫情的救命稻草？

穿越周期，深度解读餐饮新零售！

▎餐饮新零售是否有未来？餐饮如何才能真正做好新零售？

海底捞推出的两款限量限定虎年主题包包，一款销量破万；

西贝以创始人名字命名的预制菜副牌贾国龙功夫菜，牛大骨在天猫、京东上都进入预制菜销量前十榜单；

喜茶一年前推出的瓶装饮料已覆盖超3万个线下销售网点；

眉州东坡旗下的预制菜品牌王家渡披露完成A轮融资，并筹备上市……

近几年，疫情持续阴影下，新零售赛道却捷报频传，一派餐饮新风口的火热现象。

很多餐饮品牌把它当成疫情之后的救命稻草，纷纷入局跑马圈地。2020年更是被称为餐饮新零售元年，有57家餐饮企业入局。

也有一些餐饮品牌表示，零售投入大，回报少，是个天坑。更有餐饮企业表示，预制菜就是餐饮新零售的前夜，路越走越宽。

新零售是否有未来？如何才能真正做好新零售？今天我们深入分析一下。

餐饮新零售，关键在变不在新

餐饮和零售业是两个完全是不同的行业，成本结构和能力要求都有很大的差别。

因为，要想从餐饮走向零售，需要重构人、货、场这件事，从团队到产品，再到供应链，从市场营销到渠道等，都将是全新挑战。

以海底捞品牌的火锅为例，对于火锅餐饮品牌而言，餐饮的火锅产品和预包装的火锅产品，是两种完全不同的产品研发和生产思路。

虽然口味研发等层面可能有相通之处，但关于原材料、设计、加工、包装、物流、品控等环节，却是另一套体系。

餐饮新零售的关键词不在新，而在变，涉及了产品、场景、渠道及流量等一系列变化。

1.餐品零售化

刚开始，新零售是餐饮+零售产品，比如，深圳四季椰林椰子鸡直接上架腊肠、腊肉等粤式特产；+零售产品是一种外源性的新零售模式，它让餐企在摸索阶段迅速迈进了新零售的门槛。

近两年，随着新零售的发展，越来越多的品牌通过工业化加工，把自己品牌的热销菜品产品化，以标准化成品或半成品输出，打开门店以外的渠道，让菜品以商品的形式出现在生鲜超市、便利店、卖场。

这些零售产品相当于餐饮产品的一种延伸，是餐企通过产品创新，将餐品以更适合零售的形象推进更多售卖场景。

比如，2020年初，BUTCHER牛排肉铺就果断抓住了起死回生的发展机遇，与渠道方进行合作开辟零售业务，将其牛排产品零售化销售。

除了传统牛排外，还创造性地推出了肥牛火锅片、日式寿喜火锅片（及套装）等具有竞争力的零售产品，给了消费者更多选择。

又如，刚刚过去的春节，全聚德推出全家福、聚美味、德团圆3款臻品家宴礼盒，价位从399元到558元不等。南京大排档除推出春节礼盒外，还推出了年夜饭到家服务。

2.新品破圈化

餐饮新零售的一大本质就是在破圈。拓展用户圈层，重塑产品架构，打破场景界限。

但产品破圈并非无边界行为，餐企需要遵循一定的游戏规则，在合理的范围内进行产品创新。

在这一点上，喜茶的成绩表现得可圈可点。喜茶2019年开始筹备瓶装饮料，2020年一出手便频频打造出爆款。

今年618期间，喜茶气泡水销售较去年双十一期间增长3倍，并于2021年6月1日至6月4日进入天猫水饮品类的第三名；新品喜茶果汁茶在618上线首日销量便突破60万瓶，且口碑正持续攀升。

在这一点上，太二酸菜鱼品牌也是个经典案例。比如，2020年，端午节联合盒马推出的酸爽鲜粽礼盒。

又比如，以酸菜系列为主打，还在酸菜酱的基础上推出的酸菜牛肉酱和脆椒豆豉酱，并推出冷吃牛肉、香辣海带、香辣郡把等一系列休闲小吃。

在破圈这条路上，其实，开发IP周边延伸品比餐/饮品更容易出效果。最近7分甜携手知名IP童年记忆宝可梦拉了一波流量，热度创造了销量奇迹。

3.渠道全域化

新零售的另一重大改变就是重置了场，打通线下与线上的消费场景。

大型连锁餐企一般采取自有平台+第三方电商的形式做线上零售；小型餐企则将小程序、社群、朋友圈、抖音等都派上了用场。多渠道共营，尽可能多地开辟营收场景，增加营收。

喜茶在推出瓶装饮料业务时，不仅在800多家自有门店以及线上电商销售，而且快速覆盖主流线下渠道。

1年不到的时间，喜茶瓶装饮料线下销售网点已经超3万个，除全面覆盖自有门店外，还包括以7-Eleven 、全家为代表的主流便利店，以及以盒马、叮咚为代表的新零售渠道。

以海底捞为例，不论是天猫、商超、社区团购、抖音直播还是夫妻店，只要是有流量的地方，你都能发现海底捞的火锅酱料或者自热小火锅，这就是餐饮全域营销的典范。

喜茶DP店

4.流量红利化

门店是最高效的流量入口，因为用户精准、有信任基础、且可能已经有过销售转化。

如今，很多餐饮门店拥有自己的APP、社群等，用户只要在线点单，就能进入到商家的流量池。但这些积累的流量，如果不做新零售，也就只能发发优惠券，促进一下门店销售。

一旦加入了新零售环节，就可以在APP、社群等里面售卖零售产品，闲置的流量就能够转化成商家的红利。

喜茶、奈雪的茶，都被业者称为用数字泡茶的品牌，手握千万级私域流量。正因为如此，面对新零售布局，他们有着进可攻，退可守的底气，可以从容布局尝试各种各样的产品。

2020年喜茶瓶装饮料在7-Eleven便利店上新的时候，就对自身平台喜茶GO内的流量进行了互动导流。

当时，喜茶特意在7-Eleven便利店推出，喜茶果汁茶 两瓶有喜活动，消费者在门店内购买喜茶果汁茶，有机会到喜茶GO微信小程序随机领取一项喜茶门店的现制茶饮消费权益，借此带动流量的复购。

餐饮新零售已经不再是餐饮+新零售，而是成为餐饮主营业务外的一个全新板块。

餐饮新零售并不是传统餐饮简单披上了技术外衣的产物，而是整个系统生态的重整，对产品、渠道和销售等多个过程的升级改造，让餐饮业在线上线下开始了深度融合，使得餐饮业态结构和生态圈发生重构。

餐饮新零售进入的前提

然而，并不是随便一个餐饮品牌就能做好新零售，甚至很大概率只能成为新零售道路上的一个炮灰。要想在餐饮新零售上有所成就，品牌还必须先确认一下自己是否拥有以下能力。

其一：品牌力

品牌必须拥有很强的品牌势能，成为某个餐饮品类的头部或者代表之一，获得用户和各领域的高关注度。

只有这样，品牌在做新零售时，才能拥有足够多的基础消费流量，去探索更多品类和多场景。

其二：研发力

餐饮新零售之所以比食品行业本身具有优势，正是因为线下门店体验积累的味觉记忆。如何将这份味觉记忆复制到新零售产品内，就很考验餐饮品牌的研发能力。

其三：供应力

餐饮企业想要进入新零售领域，供应链就显得尤为重要。有专家团判断，未来供应链将是餐饮新零售的生命线，是实现对商品货源控制的关键。

只有优化供应链资源，逐步建立起自身的盈利护城河，实现对供应链上中下游每个环节的精准把握，建立极快流转的物流配送体系，才能在餐饮新零售的探索中率先胜出。

其四：渠道力

除了餐饮天然自带的线下门店，品牌还需要联合线上天猫、京东，拼多多等，线下便利店、超市以及其他新零售渠道。

如何借助现有成熟渠道，快速将产品推向市场，是每一个餐饮品牌做新零售之前都必须思考的问题。否则，所谓餐饮新零售便只能成为品牌的自嗨。

（来源：餐饮O2O）

卫哲：传统企业向新零售转型

的四个正确姿势

▎传统企业向新零售转型，不是简单的加一张网就解决了。传统企业比较容易做的就是加一张网，加一个网加一个APP，但这是很不够的。

新零售的其核心价值是最大程度地提升全社会流通零售业运转效率，那么，一个传统企业，如何实施向新零售转型？

我们认为，传统企业向新零售转型的四个正确姿势，叫四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。

次序不能错。绝大部分都想到了四个在线中的一两个。

第一，没有全考虑四个在线完整性。

第二，在四个在线实施过程中，出现了次序问题。

传统零售不在线上，要把传统零售向新零售转换，不是简单的加一张网就解决了。传统企业比较容易做的就是加一张网，加一个网加一个APP，实际上是把你的产品搬上去，或者你开一个网上的大的虚拟店，这叫做产品在线。

产品在线恰恰不应该第一个做，第一个要做是传统零售店里面每一个员工，每一个经理在线。

再强调一下，四个在线次序为：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。

其实也很简单，为什么是这个逻辑？

想象一下开一个线下传统店，开门后里面不能没有店小二，第一个应该到的是店小二，店小二来了以后店里面不能空空荡荡，要把商品放进去，然后再人走进去，然后再进行管理。

传统零售四个到位的次序也是员工到位，商品到位，客户到位，管理到位。只不过今天你再去想象一下拥抱互联网，要去改造自己成为新零售，就把四个到位变成四个在线。

1.员工在线

最重要的一件事，员工先在线。人机合一挺有意思，人机合一不仅是消费者人机合一，我们每个员工也是人机合一。

当年在PC时代零售行业人机也是分离，我们不可能为每个营业员配台电脑，不可能要求在商店服务走动过程中随时开电脑，但是今天每个员工口袋里面都有一部手机，不需要公司花钱去配置，所以员工也实现了人机合一。

2.产品在线

所谓产品在线，一定要比传统零售拥有更丰富的产品，更低的加价率，实现更省。

为每个员工开了一个巨大无比的微店，在线打理产品的是人。我是挺反对所谓公司在线，公司开个微信公众号，做一个官网，做完以后你发现没有人看，没有人进来。

3.客户在线

如何实现客户在线？客户是被两样东西黏住。

首先是人拉人，你的员工把你的客户给黏住了，一个人对付几百个，几千个，人对人变成社交。

其次你要靠好的商品黏住客户。客户在线是结果，客户在线不是过程。

没有实现产品在线之前，客户在线这件事情不可能实现的。客户上来是要有员工服务，而不是冷冰冰的公司服务。客户上来有理由，理由是我有好的产品等着我，我才愿意在线。

4.管理在线

当前三个都在线，再是公司管理在线。

管理在线永远是服务和监督。服务是什么？今天流行一个词叫赋能，服务就是赋能你的员工，让你的员工通过公司的管理在线能力得到大幅度提高。

什么能力提高呢？他以前怎么对几百个客户进行管理呢，他怎么知道谁缺什么？

客户行为数据记录完以后，公司有义务利用大数据为不同类型的客户建模型。大数据和使用中间还有一个非常重要的过程：建模。

到了员工层面，他如果为500个客户服务，公司根据不同的模型，对500个客户和1000个客户进行分类，个人没有能力分类。分类完以后，根据不同客户的模型，几千、几万的商品就能够精准化对应给需要的消费者。

一个传统的零售员工，要懂产品知识，但是发现实现起来好难。当时百安居有铜牌、银牌、金牌，核心就是要知道产品知识。

公司如果有很好的产品和知识库，可以自动连接到每个员工和每个客户。客户问什么问题，我都能够从公司知识库中给予回答。所以赋能给他：

第一，你给他客户建模，客户管理工具；

第二，你给他更多的知识赋能，技能赋能，让他减轻原来对知识的记忆和了解这种要求。

当然我说管理在线除了服务赋能以外，另外必须也有监督。比如说客户跟员工所有的对话交流记录，公司是可查的，防止他说过分的话，卖不应该卖的东西。有这样的监督管理在线公司无论是线下还是线上，新零售品牌才能得以维护。

应该说，新零售管理督导也比传统零售更高效，原来我们叫抽样，新零售叫全样本。新零售的督导应该叫全样本、全数据，比原来的服务标准、管理标准都得到大幅度提高。

我们已经看到了这个趋势，新零售已经远远在效率方面甩开了老零售。所以，新零售应该先从哪个方面入手呢？好多企业先从用户体验入手，但是我建议新零售从行业或企业效率的大幅度提升入手。

（来源：笔记侠）

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